Yeteneğin Doğru Kullanımı

 

Yetenek yönetimi için önce yetenekli oyuncuların hangi konumlarda yer alacağını belirlenmesi gerekir. Bu bağlamda yetenekli çalışanların sadece hiyerarşinin üst yerlerinde, yüksek maaşlı mevkilerde değil işletmenin her yerinde yararlı olabilirler. Özellikle yetenekli çalışanların hangi konumlarda çok büyük fark yaratacağını hangi konumlarda ise daha az fark yaratacağını tespit edilmesi gereklidir. Bu yüzden varyasyonu yüksek olan birinci sınıf konumları stratejik, ikinci sınıf konumları destek ve üçüncü sınıf konumları ise fazlalık olarak sınıflandırılabilir. Yeteneği yönetmek için işletme stratejisine uygun sınıflandırma yapılması gerekmektedir. Konumlar belirlendikten sonra çalışanlar sınıflandırılarak birinci sınıf konumlara birinci sınıf oyuncular yerleştirilir. İşletmelerin kısıtlı imkânları ve farklı pozisyonları göz önüne alındığında tüm işletmenin birinci sınıf oyuncular ile doldurulması mantıklı gözükmemektedir.  Birinci sınıf konumlar ve buralara yerleştirilecek birinci sınıf oyuncular bulunduktan sonra değerlendirme kriterleri oluşturularak değerlendirmeye tabi tutulmalıdırlar. Değerlendirme sonuçları geliştirme eğitimleri için bir veri olarak kullanılabilir. Böylece yetenekleri geliştirebiliriz.Bu yetenekler performans, ücretler ile de desteklenmelidir. Bunun dışında devamlılığı sağlamak için birinci sınıf konumlara ileride yerleşecek adaylar belirlenmelidir. Bu dört aşama sayesinde yetenek yönetimi sağlanabilir.          

 

Yetenek Avcılığı

 

            Yetenek savaşı kavramının insan kaynakları literatürüne girmesiyle beraber yükselen yetenekli çalışanların şirketleri ileri götüreceği tezini inceleyerek bunun doğru ve yanlış taraflarını ortaya koymaktır. Yetenekli kişilerin yetenek ölçütü olarak ilk işe alımda not ortalamasına bakılmasının çok doğru olmadığını söylemektedir. Çünkü akademik başarı daha çok bireysel çalışmanın ürünü iken iş hayatında takım çalışmasının başarı için daha önemli olduğunu belirtmektedir. Yetenek anlayışına üç temel eleştiri getirmektedir. İlk olarak yeteneği sadece belli bir grup çalışanda aramanın verimsiz olduğunu söylemektedir. Bunun nedeni çok küçük miktar çalışana çok büyük yatırım yapmaktansa daha düşük seviye çalışanları geliştirmenin daha yararlı olduğunu iddia etmektedir. İkinci olarak yeteneğin okul puanı gibi kıstaslarla yanlış yerlerde aranmasını eleştirmekte son olarak da potansiyeli ölçmede ki sorunlar yüzünden yetenek potansiyelini belirlemenin çok zor olduğunu belirtmektedir.

 

Yeteneğin Laneti

 

            Firmalar önemli ve yüksek pozisyonlara getirmek istediği çalışanlarının yetenekli olmasını istemektedirler. Gerçekten üstün yetenekli bir çalışan bulduklarında ise onu bir yetenek havuzuna alarak geleceğin lideri/yöneticisi olarak görürler. Ancak bu noktadan sonra yetenekli çalışanda bazı sorunlar görülebilir. Üzerinde çok fazla baskı hissedebilir ve yeteneklerini yansıtmak yerine üstlerinin onayını alacak davranışlarda bulunmayı tercih edebilirler. Bu durumda yetenekli bireyler giderek sıradanlaşmaya başlar çünkü risk almaktan ve hata yapmaktan korkar hale gelirler. Çok fazla çalışmak zorunda hisseden yetenekli bireyler giderek performans düşüşü ya da işi bırakma gibi firma için olumsuz sonuçlara sebep olurlar. “Yeteneğin Laneti” isimli makale bu tür bireylerin yaşadığı zorlukları ve bunların temel sebeplerini inceleyerek yüksek potansiyelli çalışanları bu tuzaklara düşmeden nasıl geliştirilebileceğinin cevabını arıyor.

           

İnsan Kaynakları Yönetiminde Yaşanan Dijital Dönüşüm İşletmelerin Dijital İky Uygulamalarının Araştırılması

  Selma Kılıç Kırılmaz

Research Journal of Business and Management- RJBM (2020), Vol.7(3). p.188-200

 

Endüstri 4.0 çağına geldiğimiz bu günlerde dijitalleşme, tüm iş kollarında hızla artmaktadır. İşletmelerde insan kaynakları yönetiminde de dijitalleşme hızla yaygınlaşmıştır. Dijital teknolojiler ile işe alım süreçlerinde artık yapay zekâlı robotlar işe giriş için yapılan mülakatları gerçekleştirmektedir. İş başvurularında QR kod kullanılmaya başlanmıştır. Süreçler mobil uygulamalar ile takip edilebilir hala gelmiştir. Bu dijitalleşme sürecinde şirketlerin insan kaynakları yönetimi uygulamalarını incelemek ve etkilerini araştırmak bu makalenin amacıdır.

Gig Ekonomisi

2021 yılında insan kaynakları trendleri; Gig ekonomisi, yapay zekâ, uzaktan çalışma, bulut bilişim olarak sıralanabilir. Gelişen teknoloji ve dijitalleşeme ile insan kaynakları da çağın gerektirdiği dönüşümleri sağlamaktadır. Bu dönüşümlere Covid 19 salgını ile beraber zorunlu olan insanların izolasyon ihtiyacı eklendiğinde insan kaynakları yönetiminde dijitalleşme daha fazla öne çıkan ve talep gören bir süreç olmuştur. (Tekin, 2021)

 

     Gig ekonomisi son yıllarda birçok akademik makaleye konu olmuştur. Bu yeni kavram genel olarak işçiler ve işverenler arasındaki kısa süreli ilişkileri anlatmakta kullanılır. Gelişen dijitalleşme ile birlikte işveren ve iş görenlerin eşleşmesini kolaylaştıran ve iş gücü ile paranın karşılıklı değişimini anlatmaktadır. Freelance çalışmaya benzer şekilde tek bir işverene sürekli bağlı olmadan serbest çalışma olarak da düşünülebilir. Gig ekonomisinde işveren ile iş gören arasında klasik bağ yoktur.  Çalışanların başarılı olması için kesin olamayan kriterler ve kurallar vardır. Çalışana klasik durumdan daha küçük görevler verilir. İş gücü coğrafi olarak dağınıktır. Çalışanlar bu sisteme en çok ek gelir sağlamak için girmektedir (Şen & Bütün, 2021). Gig çalışanları ortak platformlar aracılığı ile şirketler ile eşleşmektedir. Burada platform üzerinde anlaşma sağladıktan sonra ödemeler EBay Etsy gibi platformlar aracılığı ile yapılmaktadır  (Çiğdem & Erdoğan, 2018).

 

İşletmelerde Yetkinlik Bazlı Personel Seçme Faaliyetleri Üzerine Bir Araştırma

       Çalışma işletmelerin işe alım süreçlerinde kullandıkları yetkinlik bazlı personel seçimini hangi yöntemleri kullanarak yapıldığını ve bu yöntemler arasındaki benzerlik ve farlılıkları ortaya çıkarmak için yapılmıştır.

Kurumsal Yönetim Derecelendirme

 Kurumsal Yönetim Derecelendirme puanlamaları bir yatırımcı için şirketin kurumsal yönetimi hakkında fikir vermektedir. Doğru bir yatırım tercihi yapılmasında tüm bu dört başlık da önemlidir. Bir şirketin sadece finansal tabloları ile değerlendirmek doğru değildir. Çünkü şirkete yatırım yapacak olan yatırımcının ne kadar korunduğu ve ne kadar bilgilendirildiği de çok önemlidir. Çok para kazanma umudu ile kurumsal bir yönetimi olmayan şirketlere para yatırmak çoğunlukla kötü sonuçlanacaktır. Ülkemizde de son yıllarda çeşitli şirketlere para yatıran insanlar sonunda büyük kayıplar ile karşılaşmışlardır. Kulaktan dolma bilgiler ve manipülatif hareketler ile yatırım kararı almak çok büyük riskleri de beraberinde getirmektedir. Elimizdeki birikimi bir yatırıma dönüştürmek istersek olabildiğince şeffaf, hesap verebilir şirketleri tercih etmemiz riskimizi düşürecektir. Bu bakımdan bu tür derecelendirmeler hangi şirkete yatırım yapılacağı konusunda belirleyici olmaktadır. Yatırımcısına doğru ve yeterli bilgi vermeyen şirketlere yatırım yapmak riskli olacaktır. Ancak yatırımcısını koruyan, hesap verebilir, şeffaf, bilgi paylaşımı yeterli ve doğru şirketler ise yatırımcının hem karar vermesi için daha fazla veri sağlayarak hem de yatırımcısının koruduğunu göstererek tercih sebebi haline gelir.

Kontrol Süreci

 

Kontrol yönetim fonksiyonlarından biridir. Kontrol planlanan hedeflere ulaşmada nerede olunduğunu gösterir. Her prosedür ve uygulaması mükemmel dahi olsa değişen amaç ve planlar doğrultusunda kontrol mekanizmasına sürekli olarak ihtiyaç vardır.

 

İç denetim Bağımsız, sistematik ve düzenli olarak gerçekleştirilen, hata ve sonuçları bulmanın ötesinde faaliyetlerin etkinliğini arttırmaya yönelik olarak da tasarlanan denetim faaliyeti, bu yönüyle teftiş ve kontrol faaliyetlerinden ayrılmaktadır.

 

İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini geliştirmek ve onlara değer katmak amacını güden bağımsız ve objektif bir güvence ve danışmanlık faaliyetidir. İç denetim, kurumun risk yönetim, kontrol ve yönetişim süreçlerinin etkililiğini değerlendirmek ve geliştirmek amacına yönelik sistemli ve disiplinli bir yaklaşım getirerek kurumun amaçlarına ulaşmasına yardımcı olur. KAYNAK: Türkiye İç Denetim Enstitüsü https://www.tide.org.tr/

 

Örgüt Teorisi

           Notes on the Theory of Organization (1937) adlı  Luther Gulick'in çalışmasının özetlenmiş halidir (çevirmen Dr. Behzat YÜCEDAL). ,

Gulick bu çalışmasında iş bölümü ve iş bölümünün örgüt yapısını nasıl oluşturduğuna değiniyor. İş bölümü büyük işlerin yapılmasında veya birçok bilgiyi bir arada barındırması gereken işlerde her zaman zorunlu olmuştur. Bununla beraber iş bölümünün verimliliği artıracağı ve uzmanlaşma sağlayarak teknik becerilerin giderek artıracağı bir gerçektir. İnsan doğası gereği her şeyi bilemez ve her konuda uzman olamaz. Bugün uzmanlıkların daha dar alanlarda ortaya çıktığını görmekteyiz. 100 yıl önce sadece inşaat mühendisliği adı altında toplanan teknik alanlar bugün çevre, harita, trafik mühendisliği gibi birçok alt alana bölünmüş ve bu bölünme giderek daha dar alanlarda daha yüksek uzmanlık bilgisi ihtiyacından doğmuştur.  Tüm bu uzmanların belirli bir amaç çevresinde toplanması örgüt gerekliliğini ortaya koymuştur ve iş bölümü örgütün temelini oluşturmaktadır. Bunun yanında sadece uzmanlık değil işin büyüklüğü de iş bölümünü gerektirmektedir.

Network Governance İle POSDCoRB

            Son yirmi yılda yönetim ve örgüt kuramında policy networks ya da network governance kavramları ortaya çıkmıştır. Türkçe yazında ise genelde ağ yönetişimi ismi kullanılmaktadır.

            Ağ yaklaşımını klasik yönetim anlayışından ayıran en önemli fark hiyerarşik yapısıdır. Klasik yapı en alttan en üstte doğru bir piramit şeklinde katı bir yapı ile en üst yöneticiye ulaşır. Orta veya alt seviyeden bir yönetici tepe yönetimi ile doğrudan ilişkisi kuramaz. Ağ yaklaşımında ise bu dikey yapı olabildiğince azaltılır. Yatay organizasyon şeması ile yöneticiler koordinatörlere dönüşür.